松井忠三

松井忠三（まつい　ただみつ）

1949年、静岡県生まれ。

株式会社無印良品前会長、株式会社松井オフィス社長。

西友時代は主に人事畑を歩み、各種制度の構築、幹部社員の意識改革研修等を担当。
良品計画に移ってからは、人事・営業・物流・インターネットビジネスを担当。

2001年、急激な業績不振の責任を取って退任した前社長のあとを受け、社長に就任。

赤字状態の組織を風土から改革し、業績のV字回復・右肩上がりの成長に尽力。

07年には、過去最高売上（当時）となる1,620億を達成。

08年会長、15年に退任。

私は迷ったら難しいほうを選ぶようにしてます。

それは難しい事の中にこそ本質が隠れているからです。

「無印良品が世界でも勝てる理由」より 

勝負は何手先まで読めるかで決まります。

特に海外戦略では、相当先を読んでいないとうまくいかないでしょう。

「無印良品が世界でも勝てる理由」より

ビジネスには、「偶然」や「たまたま」はほとんどありません。

とくに海外へ進出するときは、そんな〝ラッキー″に頼っていてはビジネスを継続し、成功させることは難しいと考えています。

「無印良品が世界でも勝てる理由」より

戦略や計画をいくら綿密に練っても、実行しない限り、絵に描いた餅にすぎません。

多少の戦略の間違いは実行力でも取り戻せます。

まずは、第一歩を踏み出す決断が必要です。

「無印良品は仕組みが9割」より

意識改革とは、人の正確を変えるのではなく、仕事の仕方を変えることで、自然と実現してできるものなのです。

「無印良品は仕組みが9割」より

「締め切りを設定していない作業」は仕事とはいえません。

「無印良品は仕組みが9割」より

一度崩れてしまったビジネスモデルを立て直すのは至難の業です。

世の中の動きが元に戻ることはまずないのですから、さらにその先を行くビジネスモデルを構築しなければなりません。

「Harvard Business Review 特別連動記事」より

仕組みをつくり、組織風土を変える。すると、最後は人の問題に戻っきてます。やはり自分の頭で考え、リスクを取って動ける人間の育成が必要です。ただし最初から『人ありき』だと全く勝負にならない。

「PRESIDENT Online」より

組織がどの方向に進むかを決めるのはトップが決めなければいけない。民主的に決めるのは意思決定として最悪。方向を決めた後は、全体最適になるよう、人材配置も決めなければならない。

「WEDGE Infinity」より

簡単に育てられるものではないが、リーダーは、基本的には、本質と先を見ることができ、リスクを取ることができればいい。簡単に言えばそれだけ。上司が気になって、言うことを気にするような、いいサラリーマンタイプはどこに行っても改革はできない。

「WEDGE Infinity」より

仕組みだけつくっても意味はない。実行するには強烈な実行力が必要だ。

「WEDGE Infinity」より

グローバル人材とよく言いますが、基本的にグローバル人材というのは、いないんですね。グローバルマーケットというものもありません。

「月刊総務オンライン」より

なぜ、チームで仕事をするのかと言えば、全体最適を考えるからです。自分の部署のことだけを考えて、自分の仕事をするのは部分最適。もちろん、それも大事なことですが、部分最適を積み上げても、全体最適にはなりません。

「月刊総務オンライン」より

計画1流の企業は実行力1流の企業に敵わない。

「WEDGE Infinity」より

 企業でも同じですね。大事なのはベクトルを合わせること。企業経営者には、それを明確にすることが求められます。

THE 21 ONLINE

私がやっているのは、デッドラインによる管理だけです。締切だけ決めて、あとは自由にやってください、ということです。個々の人たちが自分で動いて考えて、自分でリスクをとって、そして仕事をしていく。良品計画では「着地力の高い人」と呼んでいます。

THE 21 ONLINE

性格は変えられなくても、行動は変えられる。そうした個性をまとめてベクトルを合わせていく能力こそが、セッター型の能力なのだと思います。

THE 21 ONLINE