川上量生
川上量生（かわかみ のぶお）
1968年生まれ。
京都大学工学部卒業後、コンピューターの知識を生かしてソフトウェアの専門商社に入社。
同社倒産後の97年、PC通信用の対戦ゲームを開発する会社としてドワンゴを設立。
2000年に代表取締役会長に。03年に東証マザーズ上場、翌年に東証1部に市場変更。
独自の発想で携帯ゲームや着メロなどのサービスを次々とヒットさせるほか、06年には、子会社のニワンゴで「ニコニコ動画」を開始。
11年に、鈴木敏夫氏を師匠にプロデュ−サー見習いとしてスタジオジブリに入社。
14年KADAKAWAと経営統合し、15年にKADOKAWA・DWANGO（現カドカワ）社長に就任する。
起業というものを考えるときには、「お金を出してもらうゲーム」と「ひとつの事業を成功させるゲーム」という別々のゲームを同時進行してるんだという視点が必要になります。
出典：ルールを変える思考法
ライトなユーザーたちが一時的な盛り上がりをつくっていきますが、その後の動向を左右するのは、あくまでコアなユーザーたちです。メーカーの側、ビジネスをする側の人間は、そうした部分を見誤ってはいけません。
出典：ルールを変える思考法
僕は、スタジオジブリのプロデューサーである鈴木敏夫さんに弟子入りを願い出て、2011年にジブリに入社させてもらいました。給料はいただいていませんが、見習いとしての作業をしながら、色々と勉強をさせてもらってます。
そこでは本当に多くのことを学べています。そのなかで感じるジブリのすごい点のひとつは、「現状に慢心している部分がまったくない」ということ。ヒット作の続編をつくる気がないのも、その表れといえます。
出典：ルールを変える思考法
僕の考えとして、「できないだろう」ということが、すなわち「したくない」という否定材料にはなりません。
出典：ルールを変える思考法
わかりそうでわからないことがコンテンツの本質だとすると、その境界線は、人によって違うということが想像できます。
どの境界線上にコンテンツがあるかによって、「コンテンツの大衆性」が決まると考えています。
出典：ルールを変える思考法
ドワンゴを創業したのは1997年ですが、立ち上げ当初は、オンラインゲームの専門の開発会社として設立しましたから、そうしたネットワーク設計に関してはかなり真剣に勉強したものです。
そして、ただ勉強しただけでなく、自分自身がプレイヤーだったために、何が納得できて何が納得できないかを肌で感じられていたのが大きかった。
出典：ルールを変える思考法
これまで僕は、何かの仕事を始めるときには必ず、それが”格好いい物語になるか”を考えながらビジネスプランを練ってきました。
それはつまり、これからやろうとしているビジネスが「社会や業界にどんな意味や役割をもっているか」、あるいはされが「歴史的に見てどういう意義が見出だせるものか」を考えるとうことです。
出典：ルールを変える思考法
コンプガチャなどがどうして「行儀が悪い」と感じるもかといえば、そのやり方が、「ゲーマーを楽しませること」を目的にしているようには見えないからです。
つまり、サービスとしてではなく、利益追求の手段として、確率などの操作をしている印象を強く感じてしまう。ゲームやサービスを面白くするため、ユーザーに楽しんでもらうためではなく、「いかにお金を使わせるか」ばかりを考えているように見えてしまえば、やはりユーザーは離れていきます。
ビジネスとして考えれば、お金を儲ける方向へと進むのは当然のことですが、それが極端すぎてはマイナスに作用する。長い目で見ると、ユーザーに愛想を尽かされない方向でゲームやサービスを盛り上げていくのがいいのです。
出典：ルールを変える思考法
超会議もジブリ弟子入りも、あとからその意味がわかった。
出典：ニコニコ哲学
今になってみると、超会議が必要な一手だったって明確に説明できるし、理解できるんですけど、判断した当時はわからなかった。
僕がスタジオジブリに行ったこともそうです。あれこそ、行くと決めたときは個人的な衝動に駆られただけで、なんの計算もしていませんでした。
出典：ニコニコ哲学
出版社ってコンテンツをつくるというよりも、プラットフォームとビジネスモデルを提供するところだと思うんです。
出典：ニコニコ哲学
コンテンツビジネスをしていないプラットフォームというのは、とにかくコンテンツの値段を下げようとするということです。ユーザーが集まってプラットフォームが拡大すれば、あとで帳尻を合わせられるから。プラットフォームの拡大時期においては、コンテンツなんかスーパーの特売の卵みたいなもので、客寄せのツールなんです。
出典：ニコニコ哲学
任天堂のような自分でコンテンツをつくっているプラットフォームは、コンテンツの値段を下げません。むしろ、ゲーム機本体を安く売って、ソフトの売上で回収しようとする。だから、任天堂のゲームのソフト値崩れが起きなかったんです。最終的にコピーが可能だったPCゲームではなく、ゲーム機ビジネスで任天堂が勝った理由は、
コンテンツの値段が下がらなかったからです。
出典：ニコニコ哲学
やっぱり経験なんですよ。実戦経験のない軍隊は弱いってことです。実践を重ねるしかないと思います。
出典：ニコニコ哲学
現実社会に対して、恨みを持っている人たちが多いです。ネットに集まるヒマな人たちはそうですよね。限られた情報の中で判断しちゃう人たち、ということですよね。でも、それがネット特有なのかは、よくわからないです。右傾化している人達が言っていることはすべて間違っているのかというと、あってる部分もありますし。既存のメディアが言うことも、あっていることもあれば、間違っていることもある。
出典：ニコニコ哲学
でも僕は、やる前提でリスクの計算をするので、やらないということにはなりません。
出典：ニコニコ哲学
ネット時代では手離れがよい楽なビジネスだと、プラットフォームが有利になりすぎてしまいコンテンツ側が不利なのです。大量複製して大量販売するだけのコンテンツ側にとって夢のような黄金時代は終わって、ネット時代には昔のように手離れの悪い地道な客商売が大切になるのです。
出典：鈴木さんにも分かるネットの未来
コンテンツではなくプラットフォームが顧客を持っている構造だと、コンテンツ側は自分の顧客にアクセスするためにプラットフォームの助けが必要です。ビジネスをしたければプラットフォームと取引するしかありませんので、レベニューシェア（売上分配）の比率がプラットフォーム側に有利に変更されても文句はいえません。
出典：鈴木さんにも分かるネットの未来
プラットフォームの協力なしで販売できる顧客の数を確保するということが、収益をあげるうえではとても大事な財産になるのです。
出典：鈴木さんにも分かるネットの未来
僕の予想ですが、現在のウェブでの情報の爆発にともなう内容の低レベル化を考えると、無料上で広がっているハイパーリンク網とは別に、有料の電子書籍間でのハイパーリンク網が、インターネットの新たな知のネットワークを構築する可能性があるんじゃないかと期待しているのです。
出典：鈴木さんにも分かるネットの未来
ただ思っているのは、株価だとか利益だとかに縛れるような生き方はぬるいということです。本来、会社というのは生存競争だから、死ぬか生きるかです。だから僕は生き残ろうとはしています。生き残ろうと考えると、今期の利益がどうこうとか、株がどうこうということにとらわれるのは、ベンチャー企業にかんしては、「そんな甘ったれたことを言っていて大丈夫なの？」と僕は思います。
僕は既存のビジネスをやりながら新規事業をやるのは無理があると思ってます。新規事業は自分のすべてを注ぎ込まなくちゃいけないのに、本業があったらできませんよ。
出典：起業家のように考える
僕がやろうとしているのはわけがわからない事業だから、みんな逃げます。説得は無理なので、巻き込もうとせず勝手にやったほうがいいんです。
出典：起業家のように考える
藤田田
藤田田（ふじたでん）
日本マクドナルド創業者。
東京大学法学部在学中に貿易会社藤田商店を創業。
輸入販売を通じて大きな利益を生み、その後、日本マクドナルドを創業。
外食産業売上高日本一を12年で達成。
身を粉にするな、頭を粉にせよ。最悪のあとには必ず最善がある。いかなる苦境にも屈しない強さを身につけていれば、おのずと道は開ける。
ビジネスは「勝てば官軍」である。企業は勝たなければならない。勝つことによって、社会にいろいろな主張が言えるようになる。実績を上げられない経営者が何を言っても、負け犬の遠吠えとしか世間は見てくれないであろう。敗者は滅びるのみである。
どんな環境にあろうとも売上を伸ばすのが商人の知恵であり、才覚である。売り上げの低迷を世の中や政治のせいにするのは、己の知恵のなさや勉強不足を露呈しているに過ぎない。
経営には一貫した哲学がいるんです。自分がこうだと思ったら、世の中がどう動こうと誰がなんと言おうと、それを堅持していかなければならない。みんなが”だめだ”と言うから成功すると思った。
努力×時間の法則、一日２４時間。成功はいかなる人にも平等に与えられた、この２４時間にどれだけ努力するかにかかっている。人生に満塁ホームランはない。ゴロやバントを狙え。人間の頭の中身など、もともと大差などない。最後はいつも本人の「努力×時間」。
社長業は24時間の勤務体制や
わたしはうまくいったらどうなるか、ということを考える。悪くいったらどうなるかということばかりを考えるのではなく、事態が良い方に動いたらどうなるかも十分に検討すべきである
私は人生というものはなるようにしかならない、と考えている。だから最悪の状態が来てもジタバタしない。これ以上悪くならない。そう思って落ち着いている。今が最悪だからこれからやよくなる。そう思ってがんばる
ビジネスの世界では、刻々と情勢は変化していく。それについていくには、朝令暮改でいくしかない
わたしは自分の尻をひっぱたいて自分を前進させてきた。いったんこうと決めたら、絶対にやるんだ、と自分にむち打ってやってきた
社長業とは戦略をあげることだ
夜の明けない朝はない。朝は必ずくるのだ
経営者ならば、自らの最前線で情報を取ることだ。末端には現実がある。改善すべきところ、前進のためのヒントがある。経営者は生の一次情報についても触れていなければならない
経営者にとって重要なのは魂だ。経営者には日本の文化に貢献するといった使命感がなければいけない
必要なのは、絶対100パーセント成功するという思い込みではなく、絶対成功する、させてみせると自分で信じることである。要するに「思いは真実になる」ということを、自分で自分自身に信じさせることである。自信過剰なくらい自分で信じることである
脳みその中は、常に柔らかくしておいて、既成概念などふっ飛ばしてしまう事が、先見の明に繋がる近道でもある
社長たるものは明日返事するよりは、間違ってもいいから、今日答えるべきである。もし間違っていることに気付いたら、訂正するばいいのである
成功が約束されたビジネスであれば、不安はない。しかし、そんなビジネスなどは存在しない。成功を信じ、過去の成功を踏み台にして成功を目指し、前進するのみである
南場智子
南場智子（なんばともこ）
新潟県出身。
津田塾大学卒業後、米国ブリンマー大学に留学後、マッキンゼーの日本法人に入社。
1999年、独立し株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）設立。
オークションサイト「ビッターズ」のサービス開始。
新入社員は、良質な非常識で会社の垢に気づかせてくれることもあります。この「良質な非常識」というのを我が社はとても大切にしています。
事業や組織の発展の可能性は常識の延長線上にはない。
「自分の評価」や「周囲の評価」を気にしているのなら、仕事はうまく回らない。
仕事を前に進めることに集中すると、成果が上がり出す。仕事の最終目的である「成果」に意識を集中すべき。
仕事に夢中にならないで成功した人は一人もいない。
今やっている仕事に全力で取り組むことこそが、大きなチャンスをつかむうえで一番大切なこと。
組織は人だと思います。社長１人とあと誰でもいい人ではなく、むしろ社長よりも周りにどういった人が集まるかが大切です。
基本的に人は仕事でしか育たないと思います。さらに言うと、すんなり成功する仕事ではなく、苦労した末に成功を勝ち取る経験を通して、人は大きく成長するものです。
一人では経営上の不安や悩みを背負い切れないので、取締役のメンバーとは思いを共有しています。
世の中に貢献するサービスをしっかりつくること、その結果として弊社が儲かること。そういう順番です。
「質のいい非常識さ」を持つことが重要です。非常識といっても、常識を無視するという意味ではありません。むしろ、現在の仕事について考える際、いま当たり前と皆が考えている「常識」を謙虚に理解する姿勢が、「質のいい非常識」の源泉となります。
私は人が人を育てるとは思わない。人は仕事のみによって育てられる
一つは世の中に付加価値を提供できるかどうか。次に勝てるかどうか。最後はその事業をやりたくて仕方がないと目を輝かせている人（社員）がいるかどうか
Satya・nadella （サティア・ナデラ）
Satya・nadella （サティア・ナデラ）
40年あまりの歴史を持つマイクロソフト社の第3代CEO。
アメリカ中西部やシリコンバレーでの経験を経て、1992年にマイクロソフトに入社。
以後、コンシューマー、法人両部門で、様々な製品やイノベーションを主導。
人々を鼓舞し、ミッションの達成を重視するリーダーとして広く知られており、テクノロジーの限界を押し広げつつ、世界の顧客やパートナーとの間で創造的で時に驚くべき取引をまとめている。
マイクロソフト以外の活動として、フレッド・ハッチソンがん研究センターの評議員、スターバックスの取締役も務めている。
また、妻のアヌとともに、シアトル小児科病院や、シアトルにある障害者施設を個人的に支援している。
人生の初めにクリケットから学んだこうした教訓が、私のリーダーシップのスタイルを形づくった。もちろん、夫として、父親として、マイクロソフトの発展の一端を担った若きエンジニアとして、そして、新事業を構築する責任を担う幹部としての経験も生きている。そのリーダーシップのスタイルとは、これまで通りのやり方でビジネスを行うのではなく、企業の文化に重点を置き、そこから何ができるのかを考えるというものだ。現在我が社で進行中の変革の素材になるものも、こうした経験の積み重ねから生まれた。つまり、目標とイノベーションと共感、この三つの化学反応に基礎を置くという原則である。
出典：Hit Refresh
イノベーションを加速させるため、私たちはわが社の魂、わが社独自の核を再発見する必要がある。マイクロソフトだけが世界に貢献できる点、もう一度マイクロソフトが世界を変える方法を、誰もが理解し、実践しなければならない。私たちの目の前には、かつてないほど大胆で冒険的な仕事がある。マイクロソフトは、モバイルファースト、クラウドファーストの世界で生産性を追求を追求するプラットフォーム企業になる。再び生産性を向上させ、世界中のあらゆる人、あらゆる組織に、これまで以上に多くのことを実行・達成する力を与える
出典：Hit Refresh
信頼とは長期にわたって一貫していることです
出典：Hit Refresh
共感は、人々に信頼される製品や政策をつくるうえで決定的に重要な要素だ。
出典：Hit Refresh
企業とその顧客やパートナー企業との信頼関係、政策担当者とその政策の影響を受ける人々との信頼関係を支える揺るぎない基盤を整えたいと望むなら、次に必要になるのは一貫性や公平さ、多様性といった共通の価値観（Shared Values）だ。続いて私たちはこう考える。「安全と信頼性（Security and Reliability）」を優先させ、人々が日々、それを当てにできるようにしているだろうか。もしそうしていれば、「信頼の持続（Trust over time）」を築けるだろう。そして信頼があれば、人々や組織は自信を持って体験や探究、実験、表現などに踏み出せる。今日のデジタル世界では、信頼はあらゆるものに関わっている。
出典：Hit Refresh
・共感
この能力は機械には模倣するのが非常に難しく、人間とAIがつむぐ世界ではかけがないのものになるはずだ。相手の考えや感情に気づく能力、協働したり関係を築いたりする能力は重宝されるだろう。テクノロジーを活用して人々のニーズを満たしたいと望むのであれば、私たち人間が率先してお互いに相手の価値観や文化、感情、動機への理解を深め、いっそう敬意を払えるようにしたい。
出典：Hit Refresh
Σ（教育＋イノベーション）×技術の活用頻度＝経済成長
出典：Hit Refresh
坂本幸蔵
坂本 幸蔵（さかもと こうぞう）
1982年生まれ。摂南大学卒業後、株式会社サイバーエージェントに入社。
営業として新人賞を獲得し、入社2年目にして子会社・株式会社CAテクノロジーの取締役を任される。
2010年6月、株式会社リッチメディアを設立し、代表取締役社長に就任。
インバウンドマーケティング事業を皮切りにB to C事業にも着手し、自社メディア「スキンケア大学」を開設。
「アイディアと情熱で夢を叶える」を企業理念に、豊かな社会の実現を目指している。
いくら地頭が良くても、行動できなければ意味がありません。
正解は、あとかたついてくるものです。
このことを理解し「まずは行動する」と考える人が増えてくれば、日本の若い世代の活力が、もっと盛り上がるのではないでしょうか。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
自分がなりたい自分になるには、行動を変えなければなりません。行動することで小さな成功体験を積み、失敗体験から学ぶのです。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
まだ早いと思うような高い目標を掲げて、仕事のやり方をゼロから見直すことによってプロセスチェンジが起こり、成果も劇的に伸びていきます。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
人生においてやっておかなければならないことがあるとすれば、実行するのは自分です。そのとき、誰に何をいわれるかという「モノサシ」は必要ありません。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
僕は事業ありきの組織ではなく、組織ありの事業をつくりたいと考えて経営しています。どんなに素晴らしい戦略もプロダクトも、生み出すのは人です。同じ思いの仲間が集まると、大きなことができると思っています。つまり、事業戦略やサービス内容は組織力やモチベーションをもって最大化されると信じているのです。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
自分の目標を達成するには、結果を出さなければなりません。結果を出すには、目の前の人に喜んでもらわなければなりません。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
何も行動しない「０勝０敗」よりも、行動して「０勝１敗」「０勝２敗」という勝ち負けがついたところに価値があります。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
起業したときも「何をやるか」というビジネスモデルよりも「誰かやるか」を考えました。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
ここまで環境の変化が激しい時代に、無理に「何をやるか」を決めたとしても、それが変わらないという保証はありません。
技術確信によって、あらゆる分野で新しいサービスが生み出される速度が上がっています。現地点で「何をやるか」が決まっていて、されに基づいて行動しても、それが五年後にはなくなってしまってい可能性も否定できません。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
本人と同じ思考まで達成すれば、行動のプロセスまでわかるので、不測の事態が起きたときの対応も同じ質でできるのです。真似することは、自分の強みと人の強みをかけ算して高めていくことに近いと思います。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
学ぶという意味では、社内に限定する必要はありません。僕も、社外にメンターのような人がたくさんいます。
出典：「ズバ抜けた結果」を出す人の行動習慣
日々、何も考えず行動するのではなく、様々な事を考え尽くしてコトを実行している人こそ真のプロフェッショナルなのではないでしょうか？
悲観的に考え得尽くし、楽観的に（考え尽くしている状態であれば勢い良く行動できる）行動できる状態を構築する事で大きな差になるのかもしれませんね。
森川 亮
森川 亮（もりかわ りょう）
1967年神奈川県生まれ。
大学卒業後、日本テレビ放送網株式会社、ソニー株式会社を経て、ハンゲームジャパン株式会社（現LINE株式会社）に入社。
2007年、同社代表取締役社長に就任する。15年3月、LINE株式会社代表取締役社長退任、顧問に就任する。
同年4月、動画メディアを運営するC Channel株式会社を設立し、代表取締役社長に就任。
既存の企業が新しいものを生み出せなくなっているとすると、誰かがかわりにその役割を果たさなくてはいけません。それが起業であるというのが、僕の考えです。
出典：我慢をやめてみる 人生を取り戻す「起業」のすすめ
起業について、「会社から開放されて自由になるのだから楽しいはずだ」という印象を持つ人もいるでしょう。しかし、自由には責任が伴います。責任を果たすためには、自由とはいえ好き勝手にやるには行きません。責任が及び範囲自分だけならまだ自己責任で片付けられますが、自分の意志決定が一緒に働く仲間や、取引先、出資をしてくれた人の運命まで左右することがあります。そう考えると、自由というのはむしろ思い。そのプレッシャーで、普段はしんどいことばかりです。
出典：我慢をやめてみる 人生を取り戻す「起業」のすすめ
起業も山登りによく似ています。起業してからよかったと思えるシーンはやってきますが、それは一瞬に過ぎません。むしろつらい状況がスタンダードで、ごくたまに楽しいと思える瞬間がやってくるという感じです。
出典：我慢をやめてみる 人生を取り戻す「起業」のすすめ
共感して参画してくれる人がいることと、市場で評価されて社会に認められることのあいだには大きな開きがあります。ただ、共感して一緒に働いてくる仲間がいない事業が消費者の共感を呼ぶことはありません。社会に認められる第一歩が、一緒に働く仲間に認められることなのです。
出典：我慢をやめてみる 人生を取り戻す「起業」のすすめ
起業家自身は寝食を忘れて働くことがあたりまえだと思います。目的は長時間働くことではなく成果を出すことですから、もちろん満足できる成果が出ているならむやみに長く働く必要はありません。しかし、起業家が適当なレベルで満足していたら事業はうまくいきません。人から見ればそれなりの成果でも、起業家から見れば不十分であり、結果的に限界近くまで働くことになるでしょう。
出典：我慢をやめてみる 人生を取り戻す「起業」のすすめ
ビジネスとは何か？
とてもシンプルなことです。
求める人と与える人のエコシステム（生態系）ー。
これがビジネスの本質です。
出典：シンプルに考える
大切なのは、人々が本当に求めているものを感じ取る能力と、それを具体的なカタチにする技術を磨き続けること。そして、人々が求めているものが変化したときには、それうぃいち早く察知して新しいものを差し出すこと。そこにひたすら集中すること以外に、不安から離れる方法があるとは思えません。
出典：シンプルに考える
何事も量が質を決めます。
出典：シンプルに考える
「予算が少ないから、結果を出すことができない」
このような言い訳をする人で、仕事ができる人はいません。潤沢な予算を用意しても、彼らに結果を出すことはできない。僕はそう確信しています。
出典：シンプルに考える
差別化を考えるとき、僕たちが見ているものはなんでしょうか。
ターゲットとしている商品であり、ライバル企業です。そこには、ユーザーがいないのです。つまり、差別化を追求すればするほど、ユーザーが求めていることから離れていってしまう恐れがあるということ。』ユーザーが求めているのは「違い」ではなく「価値」です。自分にとって価値がなければ、どんな際立った違いがあっても振り向いてはくれないのです。
出典：シンプルに考える
まず、多くの人が勘違いしているのが「やりたい仕事」の意味です。
「やりたい仕事」になるのは、好きなことの延長ではなく、自分の力で社会に貢献できるものです。そこを間違えて、好きではない分野の仕事に配属されたからといって避けていては、いつまで経っても「やりたい仕事」には辿りつけないでしょう。
必要なのは、「その仕事のユーザーは誰か。どういったニーズを満たせるのか」を徹底的に絞り込み、その仕事がどのように社会を変えられるかを徹底的に考え抜くことです。
出典：ダントツにすごい人になる
僕は、仕事をする基準は、「それが社会にとってプラスになるかどうか」で決めるべきだと考えています。
出典：ダントツにすごい人になる
・前例がない → 前例をつくる
・他の仕事を先にやってもらいたい → 他のやるべき仕事をすませる
・上層部にダメと言われる → 上層部に迷惑が掛からないやり方を探す
・自分が嫌われている → その上司の仕事を手伝い、機嫌のいい時に提案する
・上司が仕事ができない → 異動して他の部署でアイデアを出す
出典：ダントツにすごい人になる
DeNAの元CEOの南場智子さんと対談した時、「成長しよう」と考えてるヒマもないぐらい日々仕事に集中しているからこそ、人は成長できるのだと話していらっしゃいました。
成長は目標ではなく結果論なのです。いつでもやらなければいけない状況に追い込まれているので、「やる気」の有無も関係ありません。
出典：ダントツにすごい人になる
僕が考える「ダントツにすごい人」とは、次の三つの条件を満たす人です。
１ 新しい価値を生み、結果を出し続ける
２ 常に成長することをやめない
３ 「偉い人」にはならない
出典：ダントツにすごい人になる
成功を捨てられるか否か。
それが、超一流と一流の分かれ道
出典：ダントツにすごい人になる
人の元々の能力は、よほどの天才を覗いては、ほとんど差がないものです。結果を出せる人とそうではない人で分かれるのは、努力の方向が間違っているのか、スキルが足りないのかのどちらかです。
出典：ダントツにすごい人になる
原田泳幸
原田泳幸（はらだ えいこう）
日本NCR、仏シュルンベルジュを経て、アップル・コンピュータ・ジャパンに入社し、マーケティング部長を振り出しに米国本社勤務などを経て、日本法人の社長となる。
「マック（Mac）からマック（マクドナルド）」という異業種への転身が大きな話題となった日本マクドナルド会長兼社長を経て、創業家二代目の福武總一郎会長兼社長からベネッセホールティングスの経営を託された。
経営資源を賢く再配置、再分配するのが本来のリストラです。
単純に社員を減らすとか、コストを削減することじゃない。
出典：成功を決める「順序」の経営
僕はものすごく慎重なんです。発想は大胆でありたいと思っています。
でも行動は慎重に。
出典：成功を決める「順序」の経営
経営というのは、矛盾をどう乗り越えるかということです。
矛盾がないなら、やればいいんですから。
経営の意思決定なんて必要ないでしょう。
出典：成功を決める「順序」の経営
それは「顧客が言ったこと」には違いない。ただ、「本当のこと」ではありません。
大事なのは、本当に顧が求めているもの、顧客自身ひょっとしたら気づいていないかもしれない深層的なニーズを見抜くビジネス・インサイト、洞察です。
出典：成功を決める「順序」の経営
コンシューマー（消費者）の心を引くために大事なのは、いい意味でお客さんの期待を裏切ること。驚かせることです。
出典：成功を決める「順序」の経営
「売れた」と「売った」は違います。何としても「売る」。
そのためにサイエンスとサイコロジーを駆使して、知恵を絞って新たな顧客価値を生み続ける。
勝ち続けるための道はそれ以外とないと思ってます。
出典：成功を決める「順序」の経営
「二度と同様の出来事が起こらないように徹底して体制を改める。ただし、卑屈になる必要はない。反省すべきはして、あとは堂々としていればいい」
出典：成功を決める「順序」の経営
経営者は朝令暮改でいい。やってみて検証すればいいし、その結果、間違ったら変えればいい。
出典：成功を決める「順序」の経営
「この戦略でいく。結果が出なくても、結果がでるまでやるから」
出典：成功を決める「順序」の経営
クルーがクリームとガムシロップを間違えて入れてしまったら、店舗のチェック漏れを避難するのではなく、「クリームとガムシロップを同じようなパッケージにした経営判断が間違っていたんじゃないか」と考えてみる。
出典：バトンタッチ
大学は通信工学科を出ていたものの、バイトに明け暮れて勉強どころではなかったのだ。
しかし、入社して給料をもらう以上はプロフェッショナルとしての働きが求められる。
そんな個人的な事情が考慮してもらえるはずがない。
出典：バトンタッチ
プロに与えられている選択肢は一つだけ。チャレンジだ。
チャレンジとは常識を超えること。そして、常識を超えたところにこそ、大きなビジネスチャンスが眠っている。
出典：バトンタッチ
若いビジネスパーソンたちも、仕事が評価され、責任ある立場を任されるようになっても、謙虚に学び続ける姿勢を失わないでほしい。
出典：バトンタッチ
「アップルは決して外的要因で経営不振に陥ったのではない。。原因は内的環境。アップルらしさを忘れたことにある」
出典：バトンタッチ
後に発表されたiMacが成功したのは、商品力だけではなく、こうした流通改革があったからこそ。昔のインフラのままなら、商品が売れても赤字が続いていたはずだ。
出典：バトンタッチ
全国約三八〇〇の店舗のマネージャーはそれぞれに企業理念、企業戦略の体現者ではなければならず、そうしたマネージャーがいてこそ、素晴らしいクルーの育成が可能となるものと考えている。
出典：ハンバーガーの教訓
何かのチャレンジをして失敗するのは敗北者ではなく、「何もしないままで負けるのが敗北者なのだ」と学ぶことも出来ている。
出典：ハンバーガーの教訓
基礎のうちでも、もっとも根底の部分にあたる「店舗におけるサービスの見直し」を図っていった。
出典：ハンバーガーの教訓
基礎が出来てもいないのに、つい応用問題に進もうとしたがるものだが、基礎がしっかりしてなければ高度なことなどできるはずはない。
出典：ハンバーガーの教訓
ちょっとした部分をおこたっているためにビジネスチャンスを取り逃がしていることがわかる店舗も出てくるものだ。
出典：ハンバーガーの教訓
どんなビジネスであっても「客単価」と「客数」を考えるものだが、客単価を上げることによって客数も伸びていくビジネスはまず存在しない。
出典：ハンバーガーの教訓
ミスをしたりトラブルを起こすことがない人間ほどやる気がなく、「仕事をしていない人間」だともいえるだろう。
出典：ハンバーガーの教訓
「決定したら即座に動け」というのではまだ遅いと考えているため、「決定しなくてもいいから動け」というふうに社内では言ってる。
出典：ハンバーガーの教訓
業績不振の理由を社会や顧客の嗜好の変化などに求めていては仕方がないし、業績不振が自分の会社だけではないのを知って安堵しているようでは、経営者を名乗るのも恥ずかしいのではないかと思う。
出典：ハンバーガーの教訓
